10 Principios del Liderazgo Estratégico

Cómo desarrollar y retener a los líderes que pueden guiar a su organización a un cambio fundamental a través del tiempo.

La mayoría de las compañías tienen líderes con fuertes habilidades operacionales necesarias para mantener el statu quo. Pero se enfrentan a un déficit crítico: carecen de personas en posiciones de poder con el know-how, la experiencia y la confianza necesarias para hacer frente a lo que los científicos de gestión llaman “problemas malvados.” Estos problemas no pueden ser resueltos por un solo comando. Causas que parecen incomprensibles y soluciones que parecen inciertas, a menudo requieren que las empresas transformen su forma de hacer negocios. Y hoy en día, todas las empresas se enfrentan a este tipo de desafíos.

Índice

• Sistemas y estructuras
• Personas, políticas y prácticas
• Concéntrese en el Ser

Un estudio de PwC de 2015 sobre 6.000 altos ejecutivos, utilizando una metodología de investigación desarrollada por David Rooke de Harthill Consulting y William Torbert de la Universidad de Boston, reveló lo omnipresente de este déficit. A los encuestados se les hizo una serie de preguntas abiertas; sus respuestas revelaron sus preferencias de liderazgo, las cuales fueron luego analizadas para determinar qué tipos de líderes eran más prominentes. Sólo el 8 por ciento de los encuestados resultó ser líderes estratégicos, o aquellos Líderes efectivos en transformaciones (Rooke y Torbert se refieren a ellos como líderes “estratégicos”).

El estudio sugiere que los líderes estratégicos tienen más probabilidades de ser mujeres (el 10 por ciento de las mujeres encuestadas fueron categorizadas de esta manera frente al 7 por ciento de los hombres) y el número de líderes estratégicos aumenta con la edad (la mayor proporción de líderes estratégicos estaba entre los encuestados mayores de 45 años). Estos líderes tienden a tener varios rasgos de personalidad comunes: Pueden desafiar la opinión predominante sin provocar indignación o cinismo; pueden actuar sobre perspectiva amplia y pequeña al mismo tiempo, y cambiar de rumbo si su camino elegido resulta ser incorrecto; conducen en defensa de la investigación y compromiso, operando todo el tiempo de una profunda humildad y el respeto a los demás.

Puede parecer desalentador que un porcentaje tan pequeño de altos líderes pueda operar de esta manera. La tendencia en el tiempo ha permanecido igual de mala. Cuando se realizó la misma encuesta en 2005, sólo el 7% de los encuestados fueron identificados como líderes estratégicos. En otras palabras, en el transcurso de una década marcada por la colisión de avances tecnológicos, transformación digital, crisis financieras, cambios demográficos y otras fuerzas globales importantes, la aguja de liderazgo apenas se movió.

Dado el pequeño porcentaje de altos directivos equipados para manejar la transformación a gran escala, las empresas a menudo se ven obligadas a traer líderes de fuera. Pero como hemos observado en innumerables organizaciones a través de los años, el cambio significativo en una empresa es más probable que tenga éxito si es dirigido desde dentro. Tal vez lo más alarmante, de la brecha de liderazgo, es que no se ve a simple vista. Nadie reconoce que los altos ejecutivos de la compañía no están actuando estratégicamente, o la gente se da cuenta, pero nadie está dispuesto a llamar la atención sobre el problema. La brecha por lo tanto, sale a la luz sólo cuando una empresa se enfrenta a un gran desafío a su forma tradicional de hacer negocios. Es en los momentos de hacer o morir, cuando las empresas necesitan más a un líder estratégico, y descubren que el liderazgo actual no está a la altura de la tarea.

Afortunadamente, las empresas pueden desarrollar la capacidad de liderazgo estratégico. Comienza con el reconocimiento de que su organización, sin duda, ya tiene líderes estratégicos emergentes dentro, cuyas habilidades se pasan por alto o incluso están sofocadas. El problema se remonta a cómo las organizaciones tradicionalmente promueven y desarrollan a sus líderes. En muchas compañías, los individuos funcionan como una tapa de la jerarquía demostrando un funcionamiento superlativo, ambición persistente, y la capacidad de solucionar los problemas del momento. Estos son rasgos valiosos, pero no son las habilidades de un líder estratégico.

Ante este contexto, en  Latam Business School contamos con el Leadership Skills Mastery Program, una especialización enfocada en desarrollar las habilidades necesarias para lograr un cambio de cosmovisión y conducta efectivo en cualquier organización, que garantiza la mejor preparación ante el exigente entorno laboral actual, gracias a la experiencia real en el campo de todo el profesorado, que se compone de reconocidos especialistas en materia.

Los siguientes 10 principios pueden ayudar a desbloquear el potencial liderazgo estratégico en su empresa. Estos principios representan una combinación de sistemas organizacionales y capacidades individuales – el hardware y el software de la transformación. Es posible que ya haya adoptado algunos de estos principios, y cree que es suficiente. Pero sólo cuando implementas todos ellos juntos, como un solo sistema, te permitirán atraer, desarrollar y retener a los líderes estratégicos que te han eludido hasta ahora.

Sistemas y estructuras

Los tres primeros principios del liderazgo estratégico incluyen enfoques no tradicionales, pero altamente efectivos, para la toma de decisiones, la transparencia y la innovación.

1. DISTRIBUIR LA RESPONSABILIDAD.

Los líderes estratégicos ganan su habilidad a través de la práctica, y la práctica requiere una buena cantidad de autonomía. Los mejores líderes deben empujar el poder hacia abajo, a través de la organización, capacitando a la gente en todos los niveles para tomar decisiones. La distribución de la responsabilidad da a los potenciales líderes estratégicos la oportunidad de ver qué sucede cuando toman riesgos. También aumenta la inteligencia colectiva, la adaptabilidad y la resistencia de la organización a través del tiempo, aprovechando la sabiduría de aquellos que están fuera de la jerarquía tradicional de toma de decisiones.

En una refinería de petróleo en la costa oeste de Estados Unidos, un mal funcionamiento de la máquina en una planta de tratamiento iba a causar un cierre de tres semanas. Ordinariamente, nadie habría cuestionado la decisión de cerrar, pero la compañía había instituido recientemente una política de responsabilidad distribuida. Un operador de la planta habló de una posible solución. Había sabido por años que había una manera mejor de manejar la tecnología de la refinería, pero no había dicho nada porque nunca se sintió parte de la solución. Los ingenieros discutieron su idea al principio, pero el operador se mantuvo firme. El capataz estaba convencido, y al final, la refinería no perdió una sola hora de producción.

Cuando a individuos como el operador de la planta se les da responsabilidad y autoridad, ganan más confianza y habilidad. Y cuando las oportunidades para marcar la diferencia son comunes en toda la organización, una habilidad de “hacer” se convierte en parte de su identidad. En Buurtzorg, una organización holandesa de enfermería de barrio, la mayoría de las decisiones son tomadas por equipos autónomos, sin líderes, de hasta una docena de enfermeras. Un pequeño equipo de gestión central apoya y entrena a las enfermeras de primera línea; no hay otra dirección intermedia. La compañía alcanza los niveles más altos de satisfacción del cliente de toda la entrega de enfermería de la comunidad en los Países Bajos, a sólo el 70 por ciento del costo habitual. Los pacientes permanecen en el cuidado la mitad del tiempo, se curan más rápido y se vuelven más autónomos ellos mismos. Y las enfermeras ganan habilidades no sólo por liderar su parte de la empresa, sino también en liderazgo comunitario.

2. SEA HONESTO Y ABIERTO SOBRE LA INFORMACIÓN.

La estructura de gestión tradicionalmente adoptada por las grandes organizaciones evolucionó de las fuerzas armadas y fue diseñada específicamente para limitar el flujo de información. En este modelo, la información es verdaderamente igual a la potencia. El problema es que, cuando la información se entrega a individuos específicos sólo en base a la necesidad de saber, la gente tiene que tomar decisiones en la oscuridad. No saben qué factores son significativos para la estrategia de la empresa; ellos tienen que adivinar. Y puede ser difícil de adivinar bien cuando no se anima a entender la imagen más grande o cuestionar la información que viene. Además, cuando la gente carece de información, socava su confianza en desafiar a un líder o proponer una idea que difiera de la de su líder.

Algunos secretos competitivos (por ejemplo, sobre productos en desarrollo) pueden necesitar permanecer ocultos, pero los empleados necesitan una amplia base de información para convertirse en líderes estratégicos. Ese es uno de los principios detrás de la “gestión de libros abiertos”, el intercambio sistemático de información sobre la naturaleza de la empresa. Entre las empresas que utilizan esta práctica están Southwest Airlines, Harley-Davidson y Whole Foods Market, que han disfrutado de un crecimiento sostenido tras adoptar prácticas explícitas de transparencia.

La transparencia fomenta la conversación sobre el significado de la información y la mejora de las prácticas cotidianas. Si las cifras de productividad bajan repentinamente, por ejemplo, podría ser una oportunidad para implementar el cambio. Llegar a una mejor comprensión del problema podría ser un esfuerzo de equipo; requiere que la gente hable abiertamente y honestamente sobre los datos. Si la información se oculta, la tentación crece para manipular los datos para hacer que se vea mejor. Se pierde la oportunidad de liderazgo estratégico. Peor aún, a las personas se les dice implícitamente que hay más valor en la conveniencia que en llevar la empresa a un nivel más alto de rendimiento. Los líderes estratégicos saben que el verdadero poder en la información no viene de acapararlo sino de usarlo para encontrar y crear nuevas oportunidades de crecimiento.

3. CREE MÚLTIPLES RUTAS PARA CREAR Y PROBAR IDEAS.

Desarrollar y presentar ideas es una habilidad clave para los líderes estratégicos. Aún más importante es la capacidad de conectar sus ideas con la forma en que la empresa crea valor. Mediante la creación de formas para que las personas puedan llevar su pensamiento innovador a la superficie, puede ayudarles a aprender a sacar el máximo provecho de su propia creatividad.

Este enfoque difiere claramente del de las culturas tradicionales, en las que el canal común para las nuevas ideas se limita al director directo de un individuo. El gerente puede no apreciar el valor en la idea, puede bloquear de ir hacia adelante y sofocar el entusiasmo del innovador. Por supuesto, también puede ser contraproducente permitir que la gente plantee ideas indiscriminadamente sin prestar mucha atención a su desarrollo. Tantas ideas, en tantas formas repetitivas, podrían entonces llegar a la superficie que sería casi imposible clasificarlas a través de ellas. Las mejores oportunidades se podrían perder en el desorden.

En su lugar, crear una variedad de canales para el pensamiento innovador. Algunos podrían ser foros interfuncionales, en los cuales la gente puede presentar ideas a un grupo de compañeros de ideas afines y probarlas contra el razonamiento del otro. También podría haber aprendizajes, en los que los pensadores prometedores, a principios de sus carreras, firmar en la tutoría con los líderes que están bien equipados para ayudarles a construir sus habilidades. Algunas organizaciones pueden establecer cursos internos o patrocinar la asistencia a programas universitarios. La tutoría inversa – en la que los miembros más jóvenes del personal comparten sus conocimientos sobre nuevas tecnologías como parte de una colaboración con un miembro del personal más establecido – también pueden ser eficaces.

Google ha hecho uso de una serie de canales para promover la innovación. Algunos ejemplos: Los empleados pueden enviar correo electrónico directamente a cualquiera de los líderes de toda la organización; la compañía estableció “Google cafés” para estimular la conversación fomentando la interacción entre los empleados y entre los equipos; y los ejecutivos celebran semanalmente reuniones todo-manos (conocidas como TGIFs) para dar a los empleados en todos los niveles acceso en persona a los líderes de alto nivel. La gente de Google aprende a sacar el máximo provecho de estas oportunidades, ya que saben que las conversaciones serán difíciles, pero que el pensamiento innovador genuinamente valioso será reconocido y recompensado.

Personas, políticas y prácticas

Los siguientes cuatro principios implican formas no convencionales de pensar sobre la evaluación, la contratación y la capacitación.

4. QUE SEA SEGURO FRACASAR.

La declaración de valores de una empresa puede animar a los empleados a “fallar rápido” y aprender de sus errores. Eso funciona bien hasta que haya un fracaso real, que conduzca a una pérdida genuina. La llamada telefónica más temida en el mundo corporativo sigue pronto; es el que comienza: “¿Quién autorizó esta decisión?” Las grandes fallas son simplemente inaceptables en la mayoría de las organizaciones. Los que fracasan a menudo sufren en términos de promoción y recompensa, si no peor.

Usted debe consagrar la aceptación del fracaso – y la voluntad de admitir el fracaso temprano – en las prácticas y procesos de la empresa, incluyendo los procesos de evaluación y promoción. Por ejemplo, los cálculos de retorno de la inversión deben evaluar los resultados de una manera que refleje los objetivos acordados, los cuales pueden haber sido deliberadamente diseñados para incluir el riesgo. Los líderes estratégicos no pueden aprender sólo de los esfuerzos que tienen éxito; necesitan reconocer los tipos de fracasos que se convierten en éxitos. También necesitan aprender a manejar las tensiones asociadas con la incertidumbre, y cómo recuperarse de la falla de probar nuevos emprendimientos de nuevo.

Honda es una empresa que ha tomado este enfoque muy a pecho. Como varias otras compañías industriales, el fabricante de automóviles ha tenido un fracaso dramático y visible en los últimos años. La instalación de equipos defectuosos de su proveedor de airbag favorito, Takata, ha llevado a Honda a reequipar aproximadamente 8.5 millones de vehículos hasta la fecha. Aunque los ejecutivos responsables fueron despedidos, los líderes de la compañía también declararon explícitamente que el fracaso del airbag, en sí mismo, no era el problema que llevó al despido. El problema era la falta de atención al fracaso en una etapa temprana, cuando podría haberse corregido mucho más fácilmente. Como dijo un ejecutivo de Honda a Jeffrey Rothfeder, autor de Driving Honda: Inside the World’s Innovative Car Company (Portfolio, 2014) (y un editor colaborador de s + b), “Olvidamos que el fracaso nunca es un resultado aceptable; en su lugar, es el medio para obtener resultados aceptables “.

Algunas organizaciones han comenzado a aceptar el fracaso como una parte importante del desarrollo de sus empleados. La Fundación Bill & Melinda Gates y la organización de caridad innovadora basada en Estados Unidos Nesta han celebrado “festivales de fallos”, en los que los empleados discuten las decisiones que salieron mal y derivaron lecciones de ellos. Además de establecer esos foros, puede proporcionar a los gerentes la oportunidad de supervisar iniciativas de cambio más pequeñas, algunas de las cuales pueden no resultar, para desarrollar las habilidades que necesitarán para llevar a cabo transformaciones a gran escala.

5. PROPORCIONAR ACCESO A OTROS ESTRATEGAS.

Dar a los posibles líderes estratégicos la oportunidad de reunirse y trabajar con sus compañeros en toda la organización. De lo contrario, permanecen ocultos entre sí, y pueden sentirse aislados o solos. Una vez que sepan que hay otros en la empresa con una predisposición similar, pueden ser más abiertos y capaces de elevar el valor estratégico de lo que hacen.

El primer paso es encontrarlos. Los líderes estratégicos pueden no ser plenamente conscientes ellos mismos de que son distintivos. Pero otros en su equipo, y sus jefes, tienden a reconocer sus talentos únicos. Pueden usar frases como “ella lo entiende”, “siempre sabe la pregunta correcta” o “ella nunca nos deja escapar pensando y operando en silos” para describirlas. Una buena manera de aprender acerca de los candidatos es preguntar, “¿Quiénes son las personas que realmente parecen entender lo que la organización necesita – y cómo ayudar a llegar allí?” Estas pueden ser personas que no son tradicionalmente populares; su predisposición a cuestionar, cuestionar e interrumpir el statu quo puede perturbar a las personas, especialmente a las personas del mismo nivel.

Por supuesto, usted no quiere crear la impresión de que algunas personas merecen un tratamiento especial. En su lugar, cultivar la idea de que muchos gerentes, tal vez incluso la mayoría, tienen el potencial para convertirse en líderes estratégicos. A continuación, traiga al primer grupo juntos. Invítelos a aprender unos de otros y explorar maneras de fomentar un entorno más estratégico en el resto de la empresa.

La gran mayoría del desarrollo de liderazgo profesional es informativo en oposición a experiencial. La formación en el aula es, después de todo, típicamente más fácil y menos costosa de implementar; es evidencia de un pensamiento a corto plazo, en lugar de una inversión a largo plazo en el abastecimiento de liderazgo. Aunque el entrenamiento tradicional del liderazgo puede desarrollar buenas habilidades directivas, los estrategas necesitan experiencia para estar a la altura de su potencial.6. Desarrollar oportunidades para el aprendizaje basado en la experiencia.

Un vehículo para crear experiencias de liderazgo es el “campo de práctica” multifuncional, como lo llama el teórico del aprendizaje organizativo Peter Senge. Reunir un equipo de potenciales líderes estratégicos con una asignación colectiva: crear una solución completamente desarrollada a un problema o diseñar una nueva capacidad crítica y la forma de generarla. Deles un presupuesto pequeño y un plazo preliminar. Pídales que elaboren planes y estimaciones financieras de sus soluciones. A continuación, ejecute las estimaciones a través de un análisis en profundidad. Este proyecto podría incluir un ejercicio de simulación, construido con el tipo de software de simulación de sistemas que se ha utilizado para modelar y participar en wargames desde la década de 1980. También puede dejar que la realidad sea su campo de práctica. Pídales que creen la nueva capacidad o una iniciativa a pequeña escala y la pongan en práctica. A continuación, rastree los resultados asiduamente. Asigne mentores con experiencia para ayudarlos a aprovechar al máximo su esfuerzo – sin desviarlo.

Ya sea que configure el proyecto en la realidad o como una simulación, el siguiente paso debe ser el mismo. Programe una serie de discusiones intensivas sobre los resultados. Explore por qué aparecieron estos resultados, qué podría haber hecho el equipo de manera diferente y cómo las cosas podrían ser diferentes en el futuro si el grupo cambiaba algunas de las variables. El objetivo es cultivar una mejor comprensión de lo que sería posible sin este tipo de reflexión, y usar esa comprensión como base para futuros esfuerzos.

7. CONTRATAR PARA LA TRANSFORMACIÓN.

Las decisiones de contratación deben basarse en cuidadosas consideraciones de capacidades y experiencias, y deben

7. Contratar para la transformación. Las decisiones de contratación deben basarse en cuidadosas consideraciones de capacidades y experiencias y deben apuntar a la diversidad para superar la tendencia natural de los gerentes a seleccionar personas como ellas mismas.

Pruebe cómo los solicitantes reaccionan a situaciones concretas de la vida real; realice investigaciones sustantivas sobre cómo se desempeñaron en organizaciones anteriores; y realice entrevistas que profundicen más que de costumbre en su psique y habilidades, para probar su empatía, su habilidad en reestructuración de problemas, y su agilidad en la consideración de grandes cuestiones de imagen, así como datos analíticos. En todos estos casos, usted está buscando su habilidad para ver el bosque y los árboles: su habilidad para manejar las minucias de habilidades y prácticas específicas, al mismo tiempo que es visionario sobre metas estratégicas. Cuanto mejor estén en mantener puntos de vista cercanos y lejanos disponibles simultáneamente, mejor será su potencial para ser líderes estratégicos.

Para los contratados, los procesos de embarque deben enviar señales explícitas de que pueden experimentar, asumir más responsabilidad y hacer más para ayudar a transformar la organización de lo que podrían en su carrera anterior. Ellos necesitan sentir que la cultura está abierta al cambio ya diversos puntos de vista.

Concéntrese en el Ser

Los tres principios finales están dirigidos a los potenciales líderes estratégicos. Seguir estas tácticas puede ayudarles a prepararse para su evolución personal.

8. LLEVA TODO TU SER AL TRABAJO.

Los líderes estratégicos entienden que para hacer frente a las situaciones y problemas más exigentes, necesitan aprovechar todo lo que han aprendido en sus vidas. Ellos quieren aprovechar su conjunto completo de capacidades, intereses, experiencias y pasiones para llegar a soluciones innovadoras. Y no quieren perder su tiempo en situaciones (o con organizaciones) que no se alinean con sus valores.

Significativamente, animan a las personas a las que se reportan a hacer lo mismo. Al hacerlo, los líderes estratégicos crean un ambiente de bajo estrés, porque nadie está fingiendo ser alguien más; las personas asumen la responsabilidad de lo que realmente son. Esto crea un ambiente honesto y auténtico en el que las personas pueden compartir sus motivaciones y capacidades, así como los facilitadores y las limitaciones en su vida.

9. ENCUENTRE TIEMPO PARA REFLEXIONAR.

Los líderes estratégicos son expertos en lo que los teóricos de la organización, Chris Argyris y Donald Schön, llaman “aprendizaje de doble circuito”. El aprendizaje en un solo bucle implica pensar en profundidad sobre una situación y los problemas inherentes a ella. El aprendizaje de doble circuito consiste en estudiar su propio pensamiento sobre la situación – los prejuicios y suposiciones que tiene, y los “no discernibles” que son demasiado difíciles de plantear.

Su objetivo en la reflexión es aumentar su juego en el aprendizaje de doble circuito. Cuestione la forma en la que cuestiona las cosas. Resuelve los problemas inherentes a la forma de resolver problemas. Empiece con el aprendizaje de un solo bucle y luego vaya al aprendizaje de doble bucle tomando tiempo para pensar: ¿Por qué tomé esa decisión? ¿Cuáles son las implicaciones? ¿Qué haría diferente la próxima vez? ¿Cómo voy a aplicar este aprendizaje en el futuro?

La reflexión te ayuda a aprender de tus errores, pero también te da tiempo para calcular el valor de tus aspiraciones, y si puedes elevarlas más alto. Le permite la oportunidad de detectar grandes ideas con lo que ya están haciendo o cosas que están pasando en su vida. Los gerentes a menudo están atrapados en las presiones del momento. Un error o un proyecto de alta presión puede resultar abrumador. Pero si usted toma un minuto para dar un paso atrás y reflexionar sobre estos problemas, puede proporcionar el espacio para ver lo que hizo bien.

Algunas reflexiones son más productivas que otras. Los psicólogos advierten acerca de la “rumia”, o se basan en mensajes engañosos sobre sus propias deficiencias o de los problemas de una manera que refuerza su sentimiento de estar atrapado. Para evitar este patrón, déle deliberadamente una pregunta constructiva para reflexionar. Por ejemplo, ¿cuáles son las capacidades que necesitamos construir a continuación? ¿Cómo puedo contribuir mejor? Los equipos de capital humano pueden ayudar formando a los individuos en estas prácticas y asegurando que todos los gerentes apoyen a los miembros de su equipo que toman el tiempo para reflexionar.

10. RECONOCER EL DESARROLLO DEL LIDERAZGO COMO UNA PRÁCTICA CONTINUA.

Los estrategas tienen la humildad y la inteligencia para darse cuenta de que su aprendizaje y desarrollo nunca se hace, por muy experimentados que puedan ser. Ellos admiten que son vulnerables y no tienen todas las respuestas. Esta característica tiene el beneficio adicional de permitir que otras personas sean el experto en algunas circunstancias. De esta manera, los líderes estratégicos facilitan que otros compartan ideas alentando nuevas formas de pensar y pidiendo explícitamente consejos.

Su sed de aprendizaje también les da a los estrategas potenciales el espacio para abrirse a oportunidades de carrera menos obvias – nuevas industrias, diferentes tipos de roles, movimientos laterales, asignaciones de estiramiento, adscripciones o roles del proyecto – que pueden ayudarles a cumplir su potencial.

En algún momento, puede avanzar hasta el punto en el que no se preocupe sólo con su propio papel como líder estratégico, sino también con el cultivo de oportunidades para los demás. Esto requerirá una visión clara y reflexiva de la piscina de talento que te rodea. No es fácil para ningún líder aceptar que otros en la empresa no tengan lo que se necesita. O, peor aún, aprender que las personas con el potencial de demostrar liderazgo se sienten limitadas por las prácticas organizacionales actuales, y están tomando sus talentos en otros lugares.

Pero si usted puede llegar a un acuerdo con la realidad, por incómodo que pueda ser, entonces usted está en condiciones de ayudar a cambiarlo. Siguiendo los 10 principios que hemos esbozado aquí, usted se dará la habilidad y la influencia para allanar el camino para otros que siguen. Eso es afortunado, porque la capacidad de transformarse en medio de los desafíos sociales y empresariales y las interrupciones es esencial para el éxito de su empresa – y tal vez incluso para su supervivencia.